松下的品牌化之路

    2008 年6 月26 日，松下电器产业株式会社宣布，该公司于10月1日起正式更名为“Panasonic Corporation”。随着公司更名，松下电器计划在2009年度将国内外所有品牌都统一为“Panasonic”。

    这一整合，使得源自已故创始人松下幸之助姓氏的“Matsushita”正式退出历史舞台，同时松下沿用了80多年的“National”品牌也将寿终正寝。松下曾为国际化发展采用了多品牌战略，此次又为全球化回归统一品牌。松下品牌的分分合合，其中的经验教训，值得中国企业深思。

    跨国企业遭遇多品牌难题

   跨国公司在拓展新市场过程中，由于种种原因必须推出新的品牌——比如原有品牌存在问题，难以应用到新的市场。上世纪60年代，松下在海外注册“National”时遭遇挫折，因为这个品牌还有“国家的，民族的”等含义，与当地法规抵触，不得不注册了全新的“Panasonic”；或者是使用中的品牌已经在其他市场被注册，不得不另辟蹊径。2003年4月，联想从原来的“Legend”改名为“Lenovo”就是为解决这一困境；有的则是新的细分市场与原有品牌形象有较大差距，需要主动推出新的品牌来覆盖。为了吸引国际高端客户，海尔希望塑造一个顶级家电品牌，2007年9 月高调推出了“Casarte”品牌。

   随着公司间并购活动的日益活跃，多品牌共存现象日渐普遍。合并之后两个或者多个品牌的影响力相近，需要同时保留。惠普合并康柏之后，“HPpavilion”是面向高端家用市场的主打品牌，“Compaq Presario”主打年轻及中低端用户，在商用机领域征战的则是“HPCompaq”的联名品牌。宏基一路通过收购，旗下PC品牌从一个扩增到四个，“Acer”、“Gateway”、“eMachines”以及“PackardBell”全部保留，并且各司不同战场。

    跨国公司如何在并购之后实现多品牌的战略管理是业界一个重要的课题。联想收购IBM个人电脑业务之后，获得了使用IBM旗下“Think”品牌的权利，于是在第一品牌“Lenovo”之外，整合“Think”系列品牌花了联想很大精力。联想分了三大步骤：首先是整合职能部门；其次是针对供应链和产品线，通过重新规划，实现协同效应；最后是对市场和销售进行整合。

    向Sony 学习

   “Panasonic”使用的区域是从上世纪60年代的北美市场，延伸到现在的包括中国在内的所有海外市场，品牌的具体内容包括安全、信赖和亲切。“National”品牌源于松下幸之助“为国为民造福”的信念，这个发家品牌适用于日本本国的冰箱、空调、洗衣机等白色家电，而电视机、录像机等黑色家电逐渐开始使用“Panasonic”品牌。

   松下电器改名及整合品牌的出发点是集中原本分散的品牌资源，提升海外市场的竞争力。多品牌共存源于历史原因，品牌间没有形成战略协作，反而空耗资源。“National”与“Panasonic”这两个品牌的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性，使得品牌资源难以共享，成了供应链发挥协同效应的障碍，导致销售费用增加。无论是“National”还是“Panasonic”，与“Sony”相比，影响力都相对逊色。Sony的成功就起步于盛田昭夫将自己的公司品牌和产品品牌定为Sony 的那一天。Sony易发音，不易混淆，而且简单易记，非常适合在全球发展。因此，松下的这一举措是在向Sony 学习，以使其全球化更为深入。

   松下在全球海外市场中，使用“National”商标的产品只占松下全部产品销售额的9%，薄弱的“National”品牌影响了松下整体的品牌形象。松下原有名称以及品牌有明显的日本家族企业印象，也无益于松下的国际化进程。现在，它集中资源发展强势品牌，主动实施品牌整合，力图实现品牌规模效应，选择了既符合企业发展战略定位，又有很强的品牌影响力的“Panasonic”作为其全球惟一品牌，把“Panasonicideas forlife”作为全球统一的品牌概念，赋予品牌“适应数字网络社会”和“与环境共存”的新内涵。品牌整合有助于消除家族企业形象，品牌整合的过程与松下原有的企业文化一脉相承，而松下的企业文化是核心竞争力之一。

   实行单一品牌战略后，质量问题的重要性更加凸显，松下还需要加大对质量管理的投入，塑造可靠的品牌形象。作为单一品牌，“Panasonic”旗下一个产品线的问题将有可能影响其他所有产品的形象。松下提出的“制造力强化”是整个系统供应链的整合，包括了从原材料、零部件的供应，到内部的管理，再到批发商、零售商，一直到客户，为实现全面质量管理提供了保证。

    企业应主动整合多品牌

   为了减小实现国际化战略时的风险，企业创业之初就要选择适当的名称和品牌。品牌名称要考虑不与潜在目标市场的文化相抵触，充分融合文化习惯，易于接受。为了提高品牌的接受度，品牌还应该易于发音，不符合欧美发音习惯的音节要有意识地规避。不要与已有的标识雷同或者类似，避免矛盾。腾讯QQ放弃OICQ 的原用名就是受到了来自ICQ的东家AOL 的压力。

   家电等大众消费产品的品牌还应当易于识别，弱化自身的地域性、民族性特点。索尼公司的前身是“东京电讯工程公司”，盛田昭夫在调查美国市场时发现很多人不会读或者不知道缩写，于是决定改名“Sony”，并且品牌与公司同名。

   多品牌还是单一品牌，一直是企业在思考的一个战略问题。多品牌战略被宝洁和可口可乐公司用得炉火纯青，据统计，宝洁旗下拥有超过300个品牌，而可口可乐公司更是在全球近200 多个国家拥有400个非酒精饮料的品牌，他们的逻辑很简单：不同的人在不同的时间和地点，会因为不同的原因希望消费不同的产品。提供如此众多的选择，就可以多占货架面积给这些低品牌忠诚度消费者提供更多的选择。推出多个品牌除了有利于差异化和细分化市场，还可以降低企业风险，形成东边不亮西边亮的局面，也可以鼓励内部合理的竞争，所以在特定的产业，经常有市场领先者采用多品牌做大，让竞争对手无缝可钻。但多品牌操作起来成本很高，不容易形成品牌上的规模效应。

   对于家电行业企业来说，市场上推广品牌成本相对较高。如果各品牌没有严格的市场区分和团队精神，会使各自产品市场互相挤压，形成此消彼长的竞争局面。集中资源塑造一个大品牌，高知名度高信赖感能带动很多产品的畅销。

    松下的这次整合大手术并不是家电企业的孤例，伊莱克斯(Electrolux)也走在同样的路上。1910 年诞生于瑞典的伊莱克斯现在是全球最大的家电制造商，每年超过5500万件伊莱克斯集团生产的产品被销售出去，平均每秒钟就达到两件。然而，由于频繁的收购与合并，很长时间以来，伊莱克斯旗下的产品分别使用着多达100个以上的品牌。汉斯·斯特伯格(Hans Straberg)2002 年4 月担任伊莱克斯全球总裁兼CEO以来，开始了品牌整合的大手术，旗下原有的100多个品牌被削减到只剩下六个——伊莱克斯、扎努西(Zanussi)、AEG、北极(Frigidaire)、尤里卡(Eureka)以及胡斯华纳(Husqvama)，即使现存的品牌未来也将更多地打上“伊莱克斯”的印记，也就是在一个品牌后面再缀上“伊莱克斯”字样。

   为使伊莱克斯成为一个更响亮的全球消费品牌，汉斯·斯特伯格展开了一场新的广告运动。出现在全球各地媒体上的广告将家用电器与人们的日常生活紧密结合，而不是在高科技功能或低廉的价格上大做文章。伊莱克斯希望通过这样推广“生活本来就是享受”的广告，重塑家电巨头的形象。

   从松下和伊莱克斯的例子我们可以看出，企业整合多品牌尽早进行可以避免积重难返，通常主动整合成功几率相对较大。因为主动整合动力来自于企业内部，其战略决策通常是在分析企业内外部环境之后做出的，而被动整合一般是迫于压力，成功几率相对较小。较早进行品牌整合有助于企业控制整合节奏，降低整合过程中原有品牌向新品牌的转换风险，避免出现大规模的客户流失现象。