大众新掌门人谈未来大众新战略

探索新型移动出行方式

——大众新掌门人谈未来大众新战略

“30多年来，作为中国市场个人移动出行领域的先驱，提供以人为本的移动出行解决方案是大众汽车集团的核心目标，也是我们携手合作伙伴，共同为中国消费者打造智能、可持续的个人移动出行未来的承诺。”4月24日，2018年北京车展前夜，大众汽车集团（中国）总裁兼CEO海兹曼教授在媒体沟通会上如是说，在外界看来，已经不太像一家传统车企高层的画风。

随着今年5月1日，大众汽车集团正式与国内滴滴出行达成意向，将组建合资公司。业内人士再一次看到了这家全球领先的德国汽车制造商，对未来商业模式的重新思考。坚持传承中不断变革的理念，大众汽车集团正在由一个传统的汽车制造企业，向一个移动出行解决方案提供者的角色转型。

大众汽车集团CEO迪斯博士

大众汽车集团（中国）总裁兼CEO海兹曼教授

毫无疑问，2018年是整个汽车行业加速转型的关键节点，车联网、自动驾驶、人工智能、共享出行等各方面，都在快速迭代。从2018年开始，传统汽车巨头与汽车制造的新入局者，都将在这些领域进入发力阶段。作为全球汽车销量老大，大众汽车集团也将变革步伐调整到了快捷模式。

4月24日大众汽车集团媒体沟通会上，刚刚履新大众汽车集团CEO的赫伯特·迪斯表示：“中国市场对于大众汽车集团来说是一个极其重要的市场，大众汽车集团以及大众汽车品牌在中国市场长期以来都非常成功，拥有很高的市场份额。对于集团来说，中国市场不仅在财务业绩和业务增长上发挥着至关重要的作用，与此同时，在未来科技领域的发展过程中也发挥着日益重要的作用。我认为，中国在这些前瞻性领域的发展，正在为大众汽车集团塑造电动汽车、电动化移动出行、自动驾驶、完全智能互联化的汽车未来奠定基础。此外，大众汽车集团对于在华合资伙伴取得的成绩也感到非常自豪，与上汽集团、一汽集团分别建立的合资企业发展状况良好。”

这次北京国际车展上，大众集团旗下的各品牌的重要车型集体亮相，包括许多全球首发的产品以及全新一代途锐等。“中国已成为集团日渐重视的重要产品研发基地，大众推出的多款产品都是专为中国市场打造。我们不仅和业务合作伙伴保持了长期的合作关系，一直以来，我们与中国政府相关部门也保持了相互信任的良好关系。此外，在今年第一季度，大众汽车集团旗下所有品牌均在中国市场获得稳健增长，而整个集团也拥有着一支稳定而强大的团队。”赫伯特·迪斯说。

近日，大众汽车集团（中国）总裁兼CEO海兹曼、CEO的赫伯特·迪斯接受了媒体专访：

问：国内相关部门现在明确表示会开放股比，未来上汽奥迪合作中，奥迪是否会占据超过50%的股比？

迪斯：首先，中国政府这一举措将进一步推动自由贸易和经济的发展，对于中国整个市场的发展也是有利的。集团与合资企业伙伴之间长期保持着相互信任的良好关系，这样的合作关系持续了很多年。合资企业的成功在很大程度上要归功于我们强大的合资企业伙伴上汽和一汽。目前，这一政策变化对于集团的发展战略不会产生影响。

问：关于一汽-大众股比调整，之前已经谈好的协议把一汽-大众部分股份转给奥迪。现在这一协议延后，大概何时能继续一汽-大众股比的调整？

迪斯：进行股比调整主要是为了优化企业管理，这与我们对中国各合资企业伙伴的承诺及战略部署没有任何影响。针对具体的市场，我们始终希望能够找到一个最合适的模式，所以股比结构的调整主要是从管理和财务角度所做的优化。

海兹曼：在我们与一汽-大众的商谈中，无论是从奥迪还是从大众汽车品牌的角度来看，各方都致力于实现长期的合作伙伴关系。从奥迪方面来看，最重要的是执行《一汽、奥迪十年商业计划》以及长期业务发展规划。在大众的合资企业中，已经成立了数个战略工作组来具体探讨有关方面的长期战略合作。目前大众正在进行的所有商谈中，股比结构调整并不包括在其中。此前谈到的股权结构调整现在正处于被推迟的状态，但这仍然是大众汽车集团保留的一个选项。

问：按照现在最新的政策，发改委透露大概在2022年会放宽乘用车股比，根据这样的政策，大众汽车集团会不会将股比调整为中方51%，外方49%，或者会不会再增加大众汽车品牌或者奥迪的股比？

迪斯：首先，目前中国政府相关部门放宽中外合资企业股比的政策，并没有使我们重新考虑目前集团已经做出的股权或财务上的安排。当然，目前我们也从整个集团层面讨论了新的政策方向给大众带来的影响；我们也给有关团队下达了任务，要求在接下来的两到三个月中规划出一个详细计划来说明，在这样一个新的政策环境下大众汽车集团应该怎样做，从而契合中国政策的走向。

应该值得关注的是，在这样的新形势下，大众汽车集团未来在中国需要进一步加强研发工作。因为中国市场有其特殊性，产品的研发需要考虑中国市场的特殊性，包括电动汽车的政策、规则、采购等方面。对于像自动驾驶、互联等领域，中国市场也有着非常特殊的要求和需求。

在汽车行业中，除了传统车企，中国国内一批在全球范围内非常知名的科技企业也非常活跃。我们需要与更多的科技企业达成合作伙伴关系，以进一步开拓这一市场。同时，我们也看到，在乘用车未来的发展中，政府优先考虑的重点是电动汽车等新能源汽车，这对于我们来说也是一个非常重要的方向。

大众汽车集团要在中国进一步地拓宽眼界，不仅要保持和传统车企的结盟，也要与科技企业结成新型联盟关系，大众汽车集团要成为现代汽车产业价值链的重要组成部分，包括电池、软件开发等环节。我们已经确立这一系列领域中很多重要的正确决策，包括移动出行服务以及与一些科技公司之间的合作。接下来将在所有领域进一步拓展这些业务活动。

海兹曼：需要再强调一点，对于中国政府最新的政策走向，我们是非常支持的，也非常欢迎进一步扩大改革和开放的举措，将进一步增强全球对于中国未来的投资信心，有助于中国进一步加强公平竞争的市场环境。对此我们在宏观上已有一定认识，但是对于大众目前合资企业的股比结构尚未进行新的考虑。

问：4月12日大众汽车集团宣布的管理架构调整中，整个集团未来将由6个业务板块和中国区业务组成。请问这6大业务领域指的是什么？同时单设的中国业务是不是就是指大众汽车集团（中国），大众中国这个业务板块和这6大业务板块之间的关系是怎样的？

迪斯：首先，在大众汽车集团的战略架构重组中，中国是一个单独的业务区，中国市场对于大众汽车集团来说是非常大而又非常特别的市场，对于集团全球业务来说具有最重要的意义。所以，在集团的管理架构中要有一名董事用百分之百的时间来负责中国的工作，指导和协调大众在中国的各项业务活动，与大众在中国所有的利益相关方，例如合作伙伴、供应商和政府有关部门继续建立和保持良好的关系。

另一方面，大众汽车集团是全球性的集团，活跃在全球所有重要的地区市场当中。集团旗下有12个品牌，整个产品的范围从两个轮子的摩托车到重型卡车，无论是产品组合还是技术组合都是多样性极高而且极其宽广。现在汽车市场的变化不断加速，特别是技术上的变化可以说是瞬息万变，例如自动驾驶的发展、各种新型的动力系统的出现、监管规则的变化、非传统竞争对手的出现等，这一切都要求我们建立一个更加敏捷、反应速度更快的管理架构，而不是将所有议题和决策都要拿到董事会进行讨论的模式。

在现有的业务当中，最重要的还是乘用车领域，去年大众汽车集团在全球的销量取得了超过1000万辆的好成绩。根据客户的需求以及市场的细分，分成3个品牌组合业务板块。

第一是量产品牌组合。以大众汽车品牌为核心，包括斯柯达、西雅特、大众汽车轻型商用车以及与之相关的服务，放在量产品牌组合的业务中。

第二是高端品牌组合。高端品牌的核心就是奥迪。奥迪在市场中的竞争对手是非常清晰的，例如其他的德系品牌和部分日系品牌。

第三是把更高端的几个品牌组合成为豪华品牌组合，主要有兰博基尼、布加迪、宾利、保时捷。

这几个品牌组合下的品牌和产品之间能够进一步发挥更大合力和协同效应。比如以大众汽车品牌为代表的量产品牌追求的是高质量、高效率以及量产所带来的规模效益。这个品牌组合的客户群的购车价位在相对统一的区间，而且这个品牌组合的车型在技术上可以通过共享来发挥协同效应。

豪华品牌组合的客户对自己爱车的要求非常高，也愿意支付更高的价格，他们愿意为每辆车支付15~20万欧元（约合人民币114~152万元）及甚至更多。这些客户无论在销售或售后的服务环节也需要得到特殊的对待，他们对于自己购买的汽车品牌有着很强的情感纽带，而且这些客户往往同时拥有来自多个豪华品牌的汽车，甚至有些人是汽车产品的收藏人士。这个豪华品牌的组合中，各个品牌基本都具有超级跑车的特点，在技术上也有很多协同作用可以发挥出来。

在高端品牌当中的奥迪，它的技术和其他品牌之间也有很多进一步发挥协同效益、挖掘潜力的空间，比如奥迪和大众汽车品牌之间，在电动汽车方面就有共享的空间，奥迪也可以部分地利用我们MQB平台当中的生产和技术。在各项工作的分工之上，整个集团也以各个品牌见长的领域作为考虑出发点，制定了更加清晰的规划。比如在销售计划方面，会由奥迪牵头；在生产计划，特别是精细化生产方面，会由保时捷牵头；在技术前期研发方面则会由大众汽车品牌来牵头。

第四大业务板块是，通过把大众汽车集团内部的零部件业务和采购两部分集中在一起，来发挥出更大的规模效益。从我们内部零部件业务来说，业务的规模非常大，包括了很多内容，像座椅、发动机、变速箱，将来还会有电池、电机等部分。我们在中国也会有工厂开展相关的很多业务。涉及到具体零配件决策时，集团经常会面临着对外采购和内部生产的选择。在这次改革中，我们将用一个全球领导团队来负责内部零配件生产和对外采购业务，并把它们集中在一起。

第五大集团业务板块是卡客车业务。就像我们的竞争对手一样，卡客车业务也是相对独立的部门。我们看到，卡客车和乘用车之间，虽然有少量可以协同发挥的方面，但是能够发挥合力的空间并不是很多。通过这样的业务设置，我们希望卡客车业务在全球市场中具有更加强大的竞争力，同时把工装等原来业务中的一些非核心业务从中拿走，让我们的卡客车业务能够做得更加专注。

第六大业务板块是金融，金融也始终作为一个独立的业务板块存在。

总而言之，这样的一个管理架构上的改革，是为了大众汽车集团的决策流程更加地迅速，并且更好地发挥出协同效应。对于一些通过这次转变展现的非核心的资产，大众会在下个月继续讨论和审议。中国是个独立的业务区，至于中国区的业务，我们已经将集团在中国的业务活动都集中在一起，继续由海兹曼教授领导。

问：我非常认同您说的变革与调整，因为在这样一个时代，无论产品还是服务都有巨大的改变。比如纯电动汽车，可能去年买到的纯电动汽车在今年的使用场景中所需要的续航里程已经不足了。和传统燃油车相比，我们的一款动力总成的寿命可能会长过一代车型，在两代或三代车型上连续使用，而现在电池的寿命周期可能会短于一代车型的寿命甚至更短，大众汽车在这一系列变化中是否做好了充足的准备？第二个问题，电池只是一方面，未来大众汽车集团需要做移动出行服务公司，实际上涉及的内容不光有电池，还有整体系统、软件层面、硬件层面甚至算法层面，未来大众的核心价值究竟在哪儿？在这次改革当中，核心价值的取舍对大众汽车集团来说是最难的，这次改革能否体现大众对于核心价值的取舍？

迪斯：关于电动汽车动力系统问题，我们可以看到从今天一直到2025年、2027年，整个电动汽车的动力系系统，包括电池容量、电池性能的增强已经进入到了一个非常稳定的状态当中，电池的性能在这段时间当中会以年均2%~4%的幅度继续提升。这是得益于电池的化学成分的不断优化，以及电池生产中越来越明显的规模效应。那么在电池性能的提升方面以及电池动力性能方面，将来的预期还是非常稳定的。根据大量测试，现在的电动汽车电池经过1500~2000次充电周期之后，或许在总行驶里程达到20万公里之前，不会出现明显的电池性能的衰退。

就电动汽车续航里程而言，未来两年会有一个重大的进步，就是从目前的150公里续航里程将提升到400公里。对于中国用户来说，400公里的续航里程已经能够满足需要了；即便对于很多有长途驾驶习惯的美国用户来说，400到500公里的续航里程也已经是相当令人满意的。目前，电动汽车的动力性、电池的性能和价格都已经进入稳定发展期，至少在一款产品的整个生命周期里的表现是稳定的。

我们有一支专注于研究电池，包括电池化学方面的研发团队。同时，我们和中国本土的供应商也在围绕着下一代电池开展合作。在电池方面，最大的挑战可能是需要达到足够规模的挑战。大众会继续密切关注中国市场的发展，而且这个挑战不光在中国存在，在全球市场都有这个问题。

关于第二个问题，大众汽车集团也在逐渐转型，成为世界领先的可持续移动出行提供者，越来越注重以服务为导向。这是巨大的挑战，因为设计和生产高质量、具有强大竞争力的产品是我们传统的强项，而面对这样的转型我们就必须具备新的能力。现在要在我们擅长的领域中增加更多像软件服务设计和交付方面的能力，这对大众是个挑战。但我们在全球范围之内已经开始了这样的转变，比如在欧洲，我们已经开始开发一些提供移动出行服务的软件。而在中国，围绕着以汽车为中心的汽车共享服务、移动出行方面，包括充电、泊车方面的服务已经有了非常坚实的基础。在我们的团队中，也有编程、代码开发方面的优秀人才，这也是得益于这个市场在中国发展得更好的实际情况。

海兹曼：我们在中国移动出行服务领域，推出了专门的移动出行服务公司Mobility Asia，并且推出了移动出行服务品牌逸驾（ezia）。在移动出行服务领域，我们既和我们现有的合资企业伙伴共同合作，也要和新的合作伙伴一起推进未来发展。最关键的一项工作，也是最大的挑战，就是要通过这些服务为我们广大客户提供最优质的服务和最好的用户体验。

问：请问迪斯博士，为什么是您出任大众汽车集团CEO一职？您个人的行事风格和思想是如何适用于现在的大众汽车集团？作为大众汽车集团的CEO，对您最大的挑战是什么？

迪斯：对于这一份工作可以说是准备充足。我是学机械工程出身的，也学过制造科学。我的职业生涯始于汽车行业，也一直在汽车行业工作，积累了丰富的经验。我曾经在德国一家电子零部件跨国企业工作过十多年，从供应商的角度对汽车产业有了很好的了解；随后，我进入了德国一家全球知名汽车品牌，并在那里工作了约20年，期间我管理过工厂、采购，也管理过公司在全球的摩托车业务及其庞大的零售网络，后期我也负责过研发业务。

大众汽车集团拥有非常优秀的品牌和强大的技术组合，更重要的是它拥有巨大的发展和提升空间。因为这个原因，我于两年前加入大众汽车。大众汽车有着开放的品牌，不仅在中国市场和南美市场实力强劲，而且在美国市场也有良好的发展空间。另外，前任大众汽车集团CEO穆伦先生也留下了非常好的技术平台，如MQB横置发动机模块化平台。

在进入大众汽车集团之后，我一直致力于推动大众汽车品牌在全球范围内的提升。由于柴油发动机排放事件，我们在过去两年经历了非常艰难的时刻，也投入了很多精力来处理这个问题，后来我们逐渐从这一事件中走出来。到现在，我认为大众汽车集团及旗下12个品牌都拥有更好的发展空间和潜力。工作业绩上的突出表现也许是我被选中来做这份工作的原因。

我非常喜欢大众汽车的同事们以及整体的工作氛围。我期待着能在未来五年乃至十年中能与大家一起把大众汽车集团打造得更加成功。

问：大众汽车集团管理架构调整会对中国带来什么实质性的影响？在针对中国市场的决策层面，有哪些在之前是需要董事会，但未来中国区可以自行决策？请迪斯博士举几个例子。关于移动出行，宝马和奔驰已经成立了移动出行合资公司，请问在未来，大众汽车集团会不会以更加开放的态度去布局移动出行？

迪斯：大众汽车集团管理架构调整对中国带来的实质性影响并不大。此前，与中国市场相关的绝大部分重要决议均是由海兹曼教授及团队提出方案的。当然，有很多议题也仍然需要在中国团队提出方案之后由集团董事会层面进行讨论，比如跨品牌合作与协调相关的议题。

海兹曼：在移动出行服务方面，我们正在努力开展合作。比如，我们与出门问问成立了合资企业，专注于基于人工智能的语音交互系统；我们与首汽集团共同拓展网络约车和分时租赁业务，此外，也与滴滴出行通过共同探索移动出行项目以及智慧城市、自动驾驶和机器人出租车项目，步入了正式合作的第一阶段。在未来，我们会与更多领域的伙伴进行合作，比如充电服务领域。因此，可以说我们正在挖掘和推进未来合作的更大潜力。

问：在过去两年中，无论是在全球市场还是在中国市场，奥迪的销售量和品牌力都有所下降。迪斯博士在接任大众汽车集团CEO之后，将如何提高奥迪的全球竞争力？

迪斯：从全球来看，由于包括柴油发动机排放事件在内的各个方面的原因，奥迪确实度过了一个艰难的时期。但在看到奥迪的产品规划和研发后，我相信未来奥迪在全球和中国市场上的更好的表现，因为奥迪新车型产品不仅电动化程度非常高，而且技术先进，融合了全新的设计，产品差异化的优势非常明显。

在两年前，奥迪考虑在现有合资伙伴一汽-大众的基础上再增加一个合资伙伴，这也借鉴了大众汽车品牌在中国的经验。大众汽车品牌在中国长期保持两个合作伙伴的局面，也因此取得了巨大的成功。中国是一个庞大的市场，其增长潜力也非常大。奥迪考虑建立两个合资企业也是出于满足用户需求的初衷。

在作出这个决定之后，执行在一开始也出现了阻碍，比如一汽-大众奥迪经销商问题。此后，奥迪度过了艰难的一年。但现在奥迪已经从困境中走出来了，销售数据不断回升。目前，奥迪与两个合资伙伴均有高度前瞻性的商业计划：一汽-大众奥迪将在其未来的产品序列当中包含更多电动汽车和新能源汽车，而奥迪与上汽的合作也包含锐意进取的商业计划。

在全球市场上，我们将会看到新一代奥迪产品在设计、质量、技术、品牌形象和吸引力方面的新特点，以及品牌强大的差异化优势。

问：去年大众汽车集团销量以微弱的优势胜过丰田，但全球员工数量来看，大众汽车集团全球员工数量是高于丰田的，这是不是意味着大众汽车集团在全球数字化和自动化层面有很大的提升空间？

迪斯：我并不这么看，在考察汽车企业效率的时候，每生产一辆汽车或针对既定产销量的平均用工数仅仅是其中的一个衡量因素。大众汽车集团有着更加复杂的产品和生产系统，比如我们的变速箱是自行生产的，而一些其他汽车品牌是外包采购的。

我认为，在既定产销量之上的利润率是一个非常重要的效率指标，而在这一个标准之下，大众汽车正在不断取得进步。当然，利润率也并不是唯一的衡量标准。我们还需要看品牌的生产和技术在多大程度上为未来发展留出空间，以及如何为未来做准备。我不认为仅仅凭借产销量、员工人数就能衡量企业效率。

同时，大众汽车仍然在不断改进。比如，在未来四年中，我们计划将德国工厂的劳动生产率再提高25%，让生产流程更精简，更以客户为导向。在量产品牌当中，竞争对手都把大众汽车当作一个标杆。

从汽车产业的劳动生产率来看，一个非常成功的例子是大众汽车集团旗下的保时捷品牌。保时捷的利润率非常高，但它并不是一个量产车型，规模效应很小。如果摊到每一辆保时捷上，用工数是比较多的，但保时捷仍然是一个非常成功、富有效率的汽车品牌。

未来，从此刻开始。大众的转型，犹如一艘劈波斩浪的巨轮，虽然难度巨大，但释放出的力量，也足以推动整个行业的前行。

《中国质量报》