大众汽车构建汽车研发全新矩阵

大众汽车构建汽车研发全新矩阵

研发团队将着力打造四条新的产品线

大众汽车近日发布消息，该公司对汽车研发流程进行了重新规划，以更快更短的决策路径实现更先进更高效的整体流程。大众汽车比以往任何时候更加注重团队合作和平等的组织架构。大众汽车集团管理董事会成员、大众汽车品牌董事会主席迪斯博士（Dr. Herbert Diess）表示：“管理委员会将在未来下放大量业务决策，以加速产品研发流程。产品线架构的规划重组是思考模式的转变，这是构成‘新大众’的核心元素。”我们的目标是采用一种经得起时间考验的方式对大众汽车进行重新调整和规划。

四个新的研发团队。从现在起，大众汽车研发团队将被分为四个新的产品线研发团队：“小型车”、“紧凑型车”、“中型和全尺寸型车型”以及“电动车”，每组配备一位专属经理。此举不仅可将技术、质量、成本、用时及盈利责任直接分配至各产品线组中，还能明确涉及各联接点和责任到人的管理结构。此前，这些责任分布于各部门和车型团队。相比之下，新的产品线研发团队所提供的清晰透明的矩阵结构，为实现最大的透明度创造了合适的环境，并为先进的新款车型研发解决方案创建了平台。

项目中心的团队合作。各产品线团队的成员被分配至各车型产线（例如，up!和Polo车型被划分为“小型车”），各组成员在项目中心进行团队合作。在项目中心，来自相关部门的一百多位专家会组成一个团队。通过团队合作的方式，这些专家将共同管控某款车型的整个生命周期。迪斯博士表示：“这种方式可以确保将企业责任明确分配至各车型项目组。”而四个产品线研发团队的首要责任人分别是：Klaus-Gerhard Wolpert （小型车）、 Karlheinz Hell（紧凑型车）、 Elmar-Marius Licharz 博士（中型和全尺寸型车）及Christian Senger（电动车）。他们负责管理分配其产品线各车型生产线，以及项目中心。Karlheinz Hell解释道：“产品线研发团队的责任超出了各部门的限制，从而能促进和加强项目中心的合作。”

全新“战略和产品”部门。新成立的“战略和产品”部门将以一个强有力的合作伙伴的身份，为各产品线的负责经理提供支持。自2016年初，该部门的职权范围包括协调产品生命周期和重要产品决策，如对车型外观进行调整和推出新的衍生产品。

四条产品线的详细情况

“小型车”。目前，大众汽车的小型车包括up!车型及Polo车型。今后，在Klaus-Gerhard Wolpert (59岁)的带领下，该产品线将推出现有车型的衍生产品，包括掀背版、三厢版以及SUV等其他版本。Klaus-Gerhard Wolpe是大众汽车公认的专家，在加入“小型车”研发团队之前，他负责大众汽车集团和品牌的产品管理。

“紧凑型车”。这条产品线包含了大众汽车集团在国际上备受好评的高尔夫、甲壳虫、途安及途观等车型。这意味着该组负责人Karlheinz Hell (52岁)必须与这些车型及其不同版本的生产线合作。Hell先生在被任命为“紧凑型车”研发团队的负责人之前，曾担任集团电气/电子系统的采购经理。

“中型及全尺寸车型”。Elmar-Marius Licharz 博士(45岁)将掌管大众汽车的中型和全尺寸车型。“中型及全尺寸车型”产品线包括帕萨特、迈腾、夏朗和途锐，以及PHIDEON辉昂风格的所有新款车型和未来将推出的中型SUV。Licharz先生在2016年出任此职位之前曾负责产品管控。

“电动车”。大众的首批纯电动车型是电动e-up!和e-Golf。基于新的模块化电动汽车平台(MEB)，大众下一步将开发其他系列的电动车型。2016年在拉斯维加斯展出的BUDD-e概念车型，是新一代MEB车型的典范。该产品线组将在Christian Senger (41岁)的带领下继续研发更多电动车型。Christian Senger曾在大陆集团(Continental AG)负责汽车系统和技术部门。他在履新后强调了产品线研发团队的重要性：“大众汽车的中长期目标是为客户提供经济划算的电动车型。而新的组织框架将帮助我们实现这一目标。”

全新车型研发矩阵拥有多种优势，以产品开发流程为例

个人责任制是一个激励因素。全新车型研发矩阵拥有众多优势。例如，到目前为止，大众每年会推出约50款新车型——从 “产品任务”(PM)开始的那一刻到“开始生产”(SOP)，研发工作需历时48个月。而新的产品线研发团队可以通过强化相关员工的决策权，来缩短这一时长。“产品出新流程”(PEP)也能完美体现该矩阵的优势。这一流程将上述研发所需的48个月和新产品推出之前所需的时间划分为14个重要节点。如上所述，其中两个关键节点是“产品任务”(PM)和“开始生产”(SOP)。目前，仍有10个节点需要通过“产品战略委员会”(PSC)和“产品执行委员会”(VAP)提交至大众管理委员会。如果废除了PSC会议，我们就能够将需要管理委员会参与的会议次数从10次减少至5次了。Elmar-Marius Licharz博士表示：“将更多的责任委派给各产品线团队能够加快决策制定，并能更加有效的激发项目团队成员的积极性。”

团队合作，步入未来。重组的工作重点是助推各产品线研发团队的研发能力，通过团队间的完美协作，挖掘全体成员的最大潜能。Klaus-Gerhard Wolpert 的观点是“公司的成功始终倚赖于组织内成员的努力协作和有效合作，以及各方不同利益的调和”。 对于迪斯博士来说，首要工作重点在于应对未来数字化、电动汽车及客户创新需求所带来的挑战。迪斯博士表示：“全新的团队架构可以帮助我们打造出适合未来的强大产品阵容，其有助于加强我们团队内的全面合作，从而提高品牌的盈利能力。”