张瑞敏揭示人单合一探索终极目标

    “德国制造”严谨的制造文化和追求卓越的精神随着德国在青岛的建设，潜移默化中渗透进了青岛这座城市的血脉中。青岛制造可称为中国制造的范本，但我们绝不能跟在德国制造后面追，我认为必须另辟一条跑道，以新模式实现创新引领。——张瑞敏

    精神的力量——序《青岛制造》

    海尔集团董事局主席、首席执行官 张瑞敏

    谈起青岛制造就无法绕开德国，也无法绕开百年前那段屈辱的历史。

    最近，德国一位记者采访我时还提起，青岛曾是德国的殖民地，是否介意交流这个话题。我告诉他，历史毕竟是历史，况且，在很多民族繁衍生息的历史长河中都曾有过不堪回首的往事。今天，“德国制造”已俨若高精尖的代名词和德意志钢铁精神的标志。但在一百多年前，如今被誉为世界工业标杆的“德国制造”曾是屈辱的标签。

    1871年，德国统一时世界市场几乎被列强瓜分完毕。处于夹缝中的德国，大肆仿造英法美等国的产品，并依靠廉价销售冲击市场。美国人甚至给德国造产品扣上了“厚颜无耻”的帽子。1887年8月23日，英国议会通过了侮辱性的商标法案，规定所有从德国进口的产品必须注明"Made in Germany"，以此判别劣质的德国货与优质的英国产品。但仅仅过了十年，英国殖民大臣大张伯伦在他的考察报告中就坦承德国制造让英国产品相形见绌。

    “德国制造”的绝地反击充满悲情的励志色彩和条顿骑士精神。这种严谨的制造文化和追求卓越的精神随着德国在青岛的建设，潜移默化中渗透进了青岛这座城市的血脉中。

    “态度和标准”就是差距

    海尔与德国有缘。

    改革开放以后，海尔的前身青岛电冰箱总厂要引进国外的先进冰箱生产技术和设备，当时，正好德国利勃海尔到中国出让技术，轻工部的领导就把他推荐给了我们。在与德国利勃海尔合作过程中，有几件事情印象深刻：

    其一是初期谈判。德国人很傲慢，对价格毫不退让，他们甚至说，如果要便宜货可以买其他国家的，我们德国人要么不干，要干就一定是世界一流的。很快，我们就见证了德国人的傲慢和自信并不完全是夸张。1985年，我们当众砸毁76台不合格的冰箱之后，我为海尔提出的理念就是“要么不干，要干就要争第一”，这一信念支持鼓励海尔人在创名牌的道路上越走越远。

    其二是标准。德国很早就注重质量标准的制定，尤其是在“德国制造”一词产生后，德国对标准的构筑愈发重视，成立专门的标准制订机构，涉及几乎所有领域，每年发布上千个行业标准。我在德国考察的时候，问德国合作方面陪同人员，德国什么都有标准吗？都有！德国人很自信地回答。当时天上正下着雨，我笑着问“下雨也有标准吗？”德国人说，下雨没有标准，但到了地上就有了。他指着地上古力盖上的DIN标准说。我们引进德国利勃海尔冰箱技术的时候，中国还没有冰箱标准，当时，利勃海尔的冰箱标准有1942条。对这些标准，我们如获至宝。当时我们派去德国学习的人员由杨绵绵带队。杨总和团队成员夜以继日翻译整理技术文件和标准，把德国人的冰箱标准完全转化过来。当时，中国共有三个企业引进德国利勃海尔技术，另一个企业和我们同时去德国学习，他们往往是去了以后和当地陪同人员兑换点马克就去观光了。所以，德国人看到海尔去的人连周末都不休息，还每天加班到很晚，他们感慨地说，你们（海尔）是一群不一样的中国人。

    这两件事情分别关乎态度和标准。如果说有差距，这就是差距。

    青岛制造可称为中国制造的范本

    一个国家的制造业水平折射的是一个民族的精神，或许正因如此，服务业高度发达的美国对制造业也高度重视。去年，美国制造业的代表性企业通用电气公司把原来在中国生产的热泵式热水器迁回了美国的路易斯威尔，由于智能制造技术的进步，通用电气在美国本土生产的产品成本甚至低于在中国制造的成本。这一现象对改革开放以来持续高速发展的中国制造敲响警钟，仅仅靠劳动力成本取胜的日子一去不返。有数据表明，中国制造业的人工成本上升速度远远高于欧美国家，也许到2020年，这个差距几乎消亡。竞争战略之父迈克波特在《国家竞争优势》一书中提出，世界上有较强竞争力的经济体大致要经历四个发展阶段。即生产要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向四个阶段，青岛制造可称为中国制造的范本，改革开放以来，经历了生产要素驱动和投资驱动阶段，现在正处于从投资驱动阶段向创新驱动阶段转型时期，刚刚结束的十八届三中全会也着重提出我国经济发展要依靠创新驱动，创新驱动和制度红利决定着青岛制造乃到中国制造未来的竞争优势。

    追是永远追不上的，必须另辟一条跑道

    1999年，海尔在美国建厂时，美国海尔工厂的人均工资是青岛海尔工厂的19倍，到今年，这个差距已缩小到4倍，而且，青岛海尔工厂的工人工资增幅大大高于美国海尔。在这一趋势下，中国制造优势如何获取？海尔在当下的思路和对策是商业模式的转型。

    表面上看，提高智能制造水平和追求无人化可消弥人工成本上升的劣势，但这只是必要条件，而非充分条件。因为设备和技术的进步，西方发达经济体同样可以做到，甚至比我们更有优势。我们在洗衣机制造中进行智能化探索，一条45人的生产线现在只需两个人，通过这样的探索，海尔制造工人的数量今年可减少一万多人。制造自动化的极致是无灯工厂。通过设备改造和技术升级，无灯工厂不难实现，但仅仅依靠这些物质化的手段，只能实现追赶，而无法实现超越。

    在家电市场中，德国品牌很善于发挥德国制造的影响力，很多消费者也买他们的账。我们的市场人员说，德国制造没什么了不起，我们只要找出差距的原因，逐一克服，一定能达到德国制造的水平。我对他们敢于挑战、不服输的勇气、信心和激情给予肯定，但我们绝不能跟在德国制造后面追，追是永远追不上的，那么，我们的出路何在？我认为必须另辟一条跑道，以新模式实现创新引领。

    保持永远的创业创新精神

    互联网时代的到来，为我们提供了赶超的机遇。在互联网时代，我们一下子和欧美日传统强企站在了同一条起跑线上。互联网时代的特点是三无——“组织无边界、管理无领导、供应链无尺度”。传统企业以产品为中心的商业模式在全流程用户体验驱动的今天反倒成了劣势。日本制造几与德国制造齐名。但在互联网时代，用户并不买账，我们去年收购日本三洋的白电产业，三洋有非常优秀的技术人员和精细化制造水平，但唯尊是从的企业文化使他们远离用户而陷入巨额亏损。我们收购以后，人还是原来的人，但输入“唯用户是从”的海尔人单合一管理模式，八个月后，实现止亏。

    在德国市场上，海尔产品的价格达到1300多欧元，甚至高于欧洲的本品牌，但在五年前，海尔产品的价格仅仅为当地主流品牌价格的零头。

    美国波士顿咨询公司推出一个全球企业创新力排行榜，在这个榜单上，前十名企业只有海尔一家来自中国，排名第八。该机构对创新力的定义主要有两个方面，一是产品创新，二是商业模式创新。产品创新又分为延续性创新和破坏性创新，海尔正通过搭建开放性的全球创新体系，以共建专利池的思路，推动颠覆式创新，以实现行业的引领。

    无论是延续性创新还是颠覆性创新，创新的主体永远是人，而让人充满持续创业创新精神，从而自创新、自驱动、自运转的是管理模式的创新。海尔人单合一模式创新探索的终极目标即在于此。

    海尔的探索，还难言成功，但只要保持永远的创业创新精神，我们将始终走在追求下一个成功的路上。