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建陶行业即将迎来大流通小客户时代

2012-03-31 14:44:31搜狐家居

    对品牌制造商是一次考验,对代理商更是一种挑战

    2012年和去年相比,中国建陶行业的市场环境和消费需求并没有太大的起伏,但是经销商的经营战略和品质却已经发生了深刻的变化,这种变化对品牌制造商是一次考验,对代理商更是一种挑战,尽管他在短期内并不一定见效。

    今年的市场艰难早已经在我们的预料之中,开年市场启动慢,3.15市场虽然有小高潮,但是并未看到有效的购买力。在这样的市场环境下,大家关注的不再是品牌的活动,也不再是渠道的经营模式,而是公司如何才能健康的发展。第一季度刚过,由于经营上的压力,市场上就已经有大批代理商开始转让店面,做足了撤退的准备;当然,也有一小部分代理商顺势扩张,企图在这样艰难的环境下,实现两位数的销售增长。其实,这种二极分化的现象由来已久,只是今天表现的更为突出。代理商的这种变化预示着今年行业调整速度的加快。而二极发展的最终结果就是:大流通小客户时代,这也是行业理性发展和利润合理分配的结果。

    大流通小客户时代的到来,对于以往的代理渠道将会是一次深度而全面的颠覆,建陶行业的代理渠道将面临着以下几个方面的变数:

    第一,新进代理商将会逐年快速递减,成长的空间更小、成功的难度更大

    行业越是往前发展,行业的机会就越少。以前那个夫妻两人卖头猪开个小店就能成立有限责任公司的年代,已经一去不复返。现在的经营成本,经营的复杂和难度,让很多想创业的人都望而生畏。

    此外,现在的市场品牌格局和市场格局都已基本成型,新进入者很难能找到好的品牌,也很难和现有代理商进行竞争,最多的只是在个别渠道进行差异化操作,利用自身的人脉关系切入市场。所以,行业代理商的后备力量将会严重不足,行业的新进入者呈现快速下降趋势。

    第二,小代理商或将退出全渠道经营,寻找差异化渠道经营或成为大代理商的分销

    目前,代理商经营面临着两大高额性费用,一是店面装修和租金,现在装修一个300平方米的店面大约要50万的装修费用,再加上样品和配饰大概近100万,而且店面租金每年也都在10%以上的速度增长,一线城市的每月租金高达400~500元/平方,二线城市的也在150元以上;二是渠道经营费用,渠道经营费用也是高居不下,尤其是一些不健康渠道更是如此。原先地级城市只有一个建材市场,省级城市也就两三个市场,代理商只需开一个店或几个店就可以覆盖整体城市,当时店面的装修和租金也不是很高,经营起来并没有太大的压力。而随着近年“奢华、尊贵”浮夸风的兴起,所有品牌都提升了装修的档次和要求,装修费用直接成倍的增长,现在小代理商都不敢装店、也装不起店。再加上建材市场的肓目发展和恶性竞争,租金也是成倍的增长,小代理商在经营上举步维艰。

    同时,由于这些原因,他们也很难代理商一些更好的品牌,所代理的品牌大多是为别人做嫁衣,不停的更换或被更换品牌成为他们的选择。为了生存,他们唯一的出路就是:退出全渠道经营,寻找差异化渠道经营或沦为大代理商的分销。

    第三,分销商或渠道分销代理商规模日益扩大,分销商向直营、内部股份制或加盟方向发展

    行业发展的初期,次级代理渠道是比较普遍存在的,分销渠道也为品牌的发展做出了不可磨灭的贡献,但是随着行业品牌化的发展,品牌出于销售渠道、价格保护和利益分配的角度考虑,很多品牌代理商取消了分销代理,完全由总代理自行操作。从市场的发展和对品牌的贡献率来看,这是一个错误的决定,取消分销代理虽然为代理提供了更多的毛利空间,但对网点的快速布局和品牌的覆盖率是不利的,对总代理长远的发展与总利润的产生是不利的,对总代理整合资源的能力与竞争力是不利的,对总代理规模的扩张也是不利的。

    今天,代理商应该重新审视和规划分销渠道,建立一套新型的分销模式,借助分销的资源,通过总代理的管理、规范、服务建立一种多赢的机制,让更多的分销商来实现自己的战略、让更多的分销商为自己创利。在分销商模式上,我们可以采取食品或百货业态的连锁或加盟模式,也可以采取直营或内部股份制,各种模式均有优势性,到底该采取哪一种方式,还要取决于公司的实力和管理能力,每一种模式都有成功的先例,建立适合自己的模式才是最好的模式。

    直营模式:总代理可以把分销纳入总公司的管理,依靠总公司的平台进行发展,也可以建立分公司,实行独立运作。直营模式对公司的经济实力和远程管理能力要求较高,当然也会为公司提供较高的产品利润。如果公司有足够的实力、人才和远程管理能力,在一些好的地区实现直营是个不错的选择,最终实现总部、直营公司、分销商相结的发展模式。

    内部股份制分销模式:建立内部股份制分销模式,除了解决市场的开拓问题外,更重要的是解决人才的培养机制问题。这种模式能从根本上留住优秀的人才,让公司的优秀人才由单纯的职业经理人转变成股东,让更多的人才愿意加盟。目前,很多公司最难解决的就是人才留用问题,只靠单一的工资留人对公司核心层来说不具有太大的诱惑,这也是公司优秀员工跳槽或自立门户的主要原因,要解决人才的问题,必须要解决机制问题,所以股份制分销模式是一个最好的选择。

    加盟或连销模式:原来的分销和总代理之间更多的是利润关系,分销商不同,销售和服务的标准就不同,好坏完全取决于分销商的能力和道德,这种传统的分销商模式将会逐渐被市场淘汰。加盟或连锁经营模式才是目前比较理想的分销商模式,这种模式虽然在经营实体上是不同的老板,但经营的标准和说词上是统一的,让消费者感觉不出总代理和分销商的差距。这对总代理会有更高的要求,不能再只卖产品给分销商了,更主要的是提供商业模式、管理、标准、指导、监控和服务,分销商也必须按总代理的要求统一店面形象、统一店员管理、统一活动与折扣、统一服务标准。

    第四,代理商渠道会快速下沉,一批代理商将转战次级市场

    渠道下沉是个行业公共话题,这主要是受经济发展和市场环境的影响。中国的城市化进程的速度在加剧,三四线城市的崛起,为行业提供了巨大的市场空间和潜力,为迎合市场的发展需求,无论是品牌或是代理商都必须要下沉。同时次级市场,在费用上相对成熟市场要低的多、市场的规范程度也要低很多,营销手法和渠道比较单纯,让高一级市场的经营者看到了经营的信心和成长的希望。

    目前,大品牌或大代理商已经完成了渠道的下沉,现在下沉也为时未晚。不过,渠道下沉首要的是解决下沉的模式和经营主体的问题,如果不能很好的解决以上两个问题,下沉只会增加代理商的压力,对市场的拉升作用并不会太大。

    2012年,代理商下沉的速度会非常快,代理商在维持现有市场的基础上,转战次级市场,甚至有些代理商,直接放弃现有市场,转战次级市场。因为品牌制造企业为了在逆境中获得成长,必须多开代理商,在空白或问题网点上进行挖潜,如果代理商不进行市场开发,品牌制造企业会自行开发,这也就意味着原有代理商的经营区域在萎缩,迫使了代理商加快下沉的速度。

    第五,每个城市的大代理商将控制品牌和渠道资源,代理商格局日渐形成

    2012年,行业将迎来大品牌时代,这里说的大品牌,一是产品品牌,大品牌引领市场,主导市场潮流和主流;二是代理商品牌,大代理商将控制市场资源,主导销售方向。大的代理商控制着建材市场店面资源、优秀品牌的经营权、销售渠道、游戏规律的制定权、消费趋势的引导权等,这只无形的手在主导和影响着市场。

    由于大代理商整合资源的能力相对较强,这在竞争上占有很大的优势,小代理商无论怎么争取也很难达到这种优势,这也造成了竞争的不对等,同时使得大代理商做得越来越大,小代理越来越萎缩。目前,各个城市的大代理商格局正在逐步形成,这些龙头型的代理商对市场的影响越来越明显,和普通代理商规模、管理、战略上的差距也越来越大,不久的将来,他们将拥有绝对的市场份额。

    第六,大代理商将进入品牌资源整合下的多元化发展阶段,单一品牌经营难度加大

    大代理商具有得天独厚的地位和资源优势。在产品利润不断下降的今天和未来,这些代理商开始整合自身的资源,把资源转化为利润是他们首要思考的问题。为了能让公司经营最大化,他们首先从互补性品牌开始整合,由早初的只是做主业的配套销售,转化成为一个主力品牌的模式,由建陶行业向建材行业扩充,最后是整体家居行业产品链的整合,形成家居整合营销的发展战略和盈利模式。现在全国知名的代理商,绝大部分不再只做一个品种,他们会在瓷砖、卫浴、厨柜、家居、木门、五金配件和家居辅料上做足了文章,未来还将引入家居饰品等整合家居的概念。由于市场、行业、成本、消费需求的改变,加剧了这种整合的速度,多元化发展已成必然发展之势。

    第七,代理商或经销商发展成为真正意义上的流通商,盈利和发展模式发生根本性改变

    大代理商形成和发展的最终结果,使得大代理商操作品牌的自主性加强,品牌对代理商的约束相对减弱,如果处理不好二者的关系,就会造成品牌和代理商的矛盾,基于各自发展的角度考虑,双方都不会抛弃对方,因为品牌是稀缺资源,代理商也是稀缺资源,虽有矛盾,但双方一定能找到利益共同点。在这种矛盾与统一的背后,就是代理商经营模式的变革,大代理商由此会走向流通商之路,不再把“赚取产品利润”作为企业发展的唯一战略,转而靠卖商业模式、管理、服务、配送赚取经营利润,而产品利润更多是由下游分销商赚取。

    流通商的职责更多是成为区域的物流商和营销模式制造商。依靠强大的资源整合能力,整合不同品类的产品品牌,再赢造一个适合自身发展的营销模式,产品销售职能转由下游分销商承担,实体店由分销商进行承建。在品牌资源整合上,流通商依托资金和网点优势,获得和厂家谈判的条件,从而以较低的价格大量采购批量的产品,并对采购的产品进行不同的组合进入不同的渠道,加上适当的价格,产品的利润更多的是由渠道商赚取,流通商更多的是靠量和经营模式赚取利润,物流和服务对流通商来说至关重要。

    分销商,在职能上定位会更专业,由原来的全面发展,向专业化进行转移,分销商只需建店进行销售,而营销、管理、标准完全由流通商进行提供。分销商也不再进行库存的配备和物流的建立,把精力和资金全用在销售上,库存和物流由流通商负责,流通商会根据分销商的定单进行定期的货物配送,送货到分销商指定地点或直接送货到消费者家中。在利润分配上,渠道商更多的是赚取产品利润,这和他们总代理赚取的产品利润相差不大,但减少了资金占用、库存和一些管理问题。

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