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郁亮:万科“一根筋” ,要趁年轻撞南墙

2020-11-04 10:45:48 时代周报

时代周报记者 杨静

10月31日,万科上海区域媒体交流会。万科集团董事局主席郁亮身着白色T恤,胸前印着“筋厂制造”,背后印有“没有撤退可言”,一副运动装扮上场,抛出“一根筋”论调。

“一根筋”,这是继“白银时代”“活下去”之后,万科(000002.SZ)新提出的战略定调。用万科的话语理解,即守好本分,在房地产领域一干到底,即便撞了南墙也不回头。

郁亮称,万科要讨好“95后”,做品牌年轻化。更进一步的意思是,“要趁年轻撞南墙。‘撞了南墙’的人,都是有故事的人,‘不撞南墙’就没故事。人生如果没有几场‘撞南墙’事,又怎么能写好自己的传记呢?人生不要留白。”郁亮呼吁。

万科之所以选择“一根筋”式的发展,是因为中国房地产业发展阶段的变化。告别了土地红利、金融红利时代,地产业当下正进入管理红利阶段。这个阶段的生存法则,郁亮判断是“好产品、好服务才有竞争力”。

用郁亮的话来说,现在“活下去”已经是万科的最高策略。当被不断提醒房地产业要被颠覆时,万科这样的头部企业也会惴惴不安。

“万科要永远像勤劳的小蜜蜂一样飞,不断适应变化,才能找到一线生存机会。”郁亮说道。

事实上,万科每次对市场做出判断时,都会提前在内部开展调整:“白银时代”时,万科内部进行多元化探索;“活下去”时,万科内部开始收敛和聚焦,巩固基本盘;“一根筋”时,万科的新故事已有了序章。

这一次,郁亮带着一众合伙人,透露出万科不少变化。

建设“冠军组织”

“一根筋”论调公开前的4年时间里,万科内部已进行组织调整。表现在组织架构上,万科全面实行事业合伙人制度,大到集团高管、区域负责人,小到基层员工等都成为合伙人的一份子。

在业务板块上,传统住宅开发业务之外,万科的多元化业务向长租公寓、物流地产、教育、冰雪度假等领域延伸。蔬菜、养猪等业务也被涵盖在内。与此对应,万科内部有了食品事业部、万物梁行、教育事业部等业务部门。

这波调整最核心的原则是让组织匹配战略,让管理服务于业务。郁亮认为,特别是在过去两年里,万科主要建设了矢量组织。

“矢量组织最核心的是解决两个问题,一个是战略问题,战略发展方向一致,大家要明确往哪里走,为此我们也一直在收敛聚焦,只有在明确好方向后,梳理清楚后才能‘一根筋’往前走。第二就是要真正找到文化价值观契合的人。”郁亮称。

目前,万科在矢量组织上的调整已基本完成,这让万科“一根筋”走下去有了底气。不过,万科的组织调整优化并没有结束。眼下,万科正在进行被称为是“冠军组织”的建设。

冠军组织建设的原型和对标是中国女排。万科要把状态最好的球员留在场上。让那些状态不太好的球员,转型为替补、教练、拉拉队。

郁亮比较笃定判断,“三道红线”已经让所有房企回到同一起跑线。在从增量向存量市场切换的过程中,企业的组织调整要跟着进行。

万科在冠军组织建设过程中,除选出最好状态的员工,还强调最好状态之间的组合。特别是在万科新业务模块中,注重新老员工配备。比如新成立的食品事业部负责人就是原董秘谭华杰,教育事业部负责人为原南方大区区首张纪文。

“做到有增有减,事人匹配。”郁亮总结。

多元化再造万科

万科能选择“一根筋”发展模式,也在于赛道上的物业、商业板块引力集团等不少多元业务模块,让万科有了可讲的更动听故事以及清晰的盈利模式。

10月31日,万科集团合伙人朱保全首次对外宣布,万科物业正式更名为“万物云”。

万物云不是简单的物业公司,而是一家科技服务公司。万物云与其他物业公司之间也不是竞争关系,而是一种科技时代的合作关系。

万物云有3大模块。Space模块里有归属社区空间服务的“万科物业”“朴邻发展”,归属商企空间服务的“万物梁行”和归属城市空间服务的全新品牌“万物云城”;Tech模块则包括“万睿科技”“第五空间”,分别提供软硬件服务能力、数字运营和行业人工智能服务;Grow模块的“万物成长”是公司的孵化器,持续连接成熟企业、孵化创新企业。

万物云也具备科技实力,旗下的两家科技子公司被认定为国家高新技术企业,已经获得过上百项专利。按照朱保全介绍,Tech模块已经成型且具备BPaaS(流程即服务)输出能力与广泛的IoT(物联网)连接能力。

万物云也在选择做成开放的平台。朱保全称,接下来万物云会和合伙伙伴一起建立睿联盟合作平台,让BPaaS服务在万物云旗下各空间服务子品牌上全覆盖。万物云还会战略投资睿联盟成员企业并支持其上市。

目前,万物云已完成上市所必需的组织框架、业务版图以及品牌矩阵的搭建,距离登陆资本市场仅一步之遥。

根据万科2020年半年度业绩报告,万物云累计签约建筑面积 6.8 亿平方米,已经接管面积 5.2 亿平方米,当中55%的营收来自万科以外的项目。在累计签约建筑面积上,仅次于物业巨头碧桂园服务。

构建未来城市

物业仅是万科业务模块中的冰山一角。“一根筋”模式背后,万科5个大区也在适应变化以寻找新机会。

以在万科总销售占比达约36%的万科上海区域为例。按照集团合伙人兼上海区域事业集团(BG)首席合伙人、CEO张海的介绍,区域公司目前已有全新开发理念。

万科上海区域此前用两年时间研究未来城市的理想单元,在很多方面,都与浙江未来社区的理念不谋而合。

在城市更新上,万科上海区域在去年启动了一项名为“兴”的城市计划。即在万科华东的主要城市里,以“兴”为主做地区规划,结合土地、人和城市,关注城市中的“地区振兴”,为城市注入新的活力。

“万科希望能建设好自己的综合能力,能预见需求并提前做好准备,具备代际更新的理念,并将产品和服务做得特别好。”张海称。他将杭州良渚文化村作为万科长期主义的典型案例。

除此之外,万科也在TOD领域寻找机会。

截至目前,万科在整个华东已拥有超过28个TOD项目。在长三角,万科对上海、苏州、杭州、南京在内的城市有跨城造地铁的计划。大规模布局TOD使万科在长三角的轨交连成一片。

截至今年9月,万科上海区域合同销售额达1898亿元,同比上升18%,稳居万科5大区域之首。商业、酒店、办公、公寓、教育、家装、养老等业务实现营业收入22亿元,在营面积170万平方米。

(责任编辑:李素)
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