乔布斯带给中国汽车行业的一点启示

　　中国当前的汽车制造行业多数处在模仿跟踪国外汽车企业的技术、营销模式等，而后又以生产规模和价格为导向无序竞争。国外汽车企业控制着我们的关键技术、标准和设计，作为“创造者”，占据着产业链附加值的高端，拿着高额利润，我国汽车企业则处在“制造者”，处于产业链位置的低端，利润越来越低。

　　当我们发现其实苹果公司在很多方面并不掌握核心技术，只是通过利用工业设计的优势和创新的商业模式，后来居上并取得了巨大的成功，这些与我国的汽车产业现状非常相似，我们是否也能借鉴一点苹果公司的成功经验，创造属于我们自己的汽车产业的辉煌？这些值得我们去研究他们究竟采取什么样的成功商业模式途径，又对我们的汽车产业的创新发展有什么有益的启发。

　　企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须拥有差异化竞争的领先优势，而通过商业模式的创新，不但可以发挥出公司自己的资源优势，而且可以利用合作伙伴的资源优势，达到互利双赢的目的。

　　苹果公司通过与大的音像公司、应用软件的编程高手、各种媒体大鳄联手，发展了独特的商业模式，使自己的产品不再单纯是一个MP3、手机和平板电脑，他们将自己的产品摇身变为一种载体，给人们的生活带来了巨大的变化的同时，也给自己的商业盟友带来了更多的顾客。

　　通过苹果公司获得的巨大成功说明商业模式的创新作用可以大于技术创新作用。虽然他们商业模式创新我们不能完全复制或模仿，但对于缺乏核心技术的中国汽车企业，可以通过学习他们的商业模式的创新思维，走创新发展的道路，我相信一样可以实现引导潮流标准，占领市场高端。而不是像目前这样，一直走跟踪模仿道路，相互无序竞争打价格战，做市场低端，我们是时候该换个发展思路了。

　　所谓核心竞争力（corecompetence）也称为核心能力和核心专长，是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。如果仔细研究下成功的企业，无一不是在创新能力、管理模式、品牌形象、售后服务等方面具有独特专长。可以说公司成功的过程，是其成功培育和发展核心竞争力的过程。

　　这里所说的核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，必须是有益于最终产品的顾客利益的。

　　具有核心能力的业务单元不仅是一个利润中心，还是长期竞争力的能量储备库。管理者必须确保每一业务都贡献于公司的核心竞争力。竞争能力也可以说是公司拥有的知识和技能的集合，公司要做的，就是将这些竞争能力转化为某种业务，再用这项业务去培养重要的核心竞争力。

　　核心竞争力最主要的是通过商业模式的创新来打造，商业模式创新的核心战略是为企业创造出核心竞争力，为客户创造出价值。在进行商业模式创新时还要注意规避风险，要用一些比如PEST分析、波特五力模型和SWOT分析等战略分析工具来分析企业的商业创新能否适应宏观环境。这里对战略分析工具不做进一步阐述和介绍，感兴趣的朋友可以去查战略管理方面的书籍。

　　通常来说，商业模式创新的途径有六个：1.重新定义公司的客户需求；2.提供特别的产品或服务；3.改变提供产品或服务的途径；4.改变收入的分成模式；5.改变对顾客的支持体系；6.发展独特的营销价值网络。六个途径可以单独使用，也可以组合使用以获得更好的效果。

　　商业模式创新要整合多种资源，即企业内部的资源、合作伙伴资源和渠道资源，这些资源的应用要组合多种要素，所以商业模式创新是系统工程，商业模式创新关注企业运营的各个资源要素，单独的一个资源要素内容的创新是无法构成企业商业模式创新。企业应该基于系统的观点，对商业模式的各种资源要素做出新的排列组合，然后对整体商业模式进行优化审视，以系统功效为优化目标做出相应的调整和创新，建立起一个能达到预期盈利目的以及在竞争中获胜的新渠道，才可以称为商业模式创新。

　　下面我们来具体分析一下苹果公司各种产品的商业创新模式，共同分析下他们成功的秘密在哪里：

　　1.iPod商业模式创新

　　苹果公司CEO乔布斯将PC-MP3-音像公司-微软视窗系统-消费者之间的各个环节形成了一条紧密的产业链，苹果公司成立了音乐商店来满足消费者想要获取音乐所有权的需求，同时苹果公司可利用品牌优势与音像公司结成产业联盟，由音像公司来销售歌曲，苹果公司的ipod做载体，从中收取适当的中介费，形成了合作营销的全新的商业模式。这种“产品+内容”的商业模式也受益于PC、MP3大量走入人们的生活中，从网上下载数字音乐与购买音像实物商品相比具有无可比拟的便捷性，而音像公司又在为打击网上非法数码音乐的传播疲于奔命。

　　在这样的大背景下，乔布斯的新商业模式，“iTunes+音乐商店+iPod”显得非常及时，它具有相当强的竞争力，因为苹果公司已提前与五大音像公司形成了战略联盟，这五大音像公司不会再去支持其他的MP3企业，因此同行其他MP3企业对苹果公司几乎构不成任何威胁，从消费者一方来看，由于只有苹果公司的音乐商店出售自己喜欢的音乐的数码产品，且价格低于传统CD光盘，消费者几乎丧失议价权利。从数码音乐的供应一方来看，由于数码音乐下载的量非常巨大，因此不会产生高溢价，也没什么讨价还价的能力，现有的市场环境中又没有做的比较出色的音乐商店，综上所述，再加上iPod时尚的外形，和技术运营方面的雄厚实力，该创新的商业模式取得成功是必然的。

　　2.iPhone商业模式创新

　　继iPod的成功之后，很自然的，乔布斯希望通过挖掘新的增值服务平台服务产品，将iPhone作为最佳结合点，iPhone的商业模式几乎可以看作是iPod商业模式的移植，是将PC-iPhone-应用程序商店-微软视窗系统-编程高手-消费者形成了又一条紧密的产业链，在iPhone出现之前，一般手机的程序都是生产商事先安装好的，且内存很低，程序数量有限，消费者不能为手机下载喜欢的应用程序，有空时也只能摆弄那些预先装好的程序，这时也出现了很少的智能手机，但所开发的应用程序也并没有那么吸引消费者，起不到掌上电脑的功能，而iPhone的问世，使得一切都改变了，苹果公司开发了应用程序商店AppStore给软件编写高手们提供一种新的创业模式，这些编程高手只需编写出吸引人的手机应用程序，其余的工作，比如推广、销售之类的事都由苹果公司来完成，这些编程高手可以不断的升级他们的程序，并和苹果公司按协议分配销售应用程序的收入。iPhone的商业模式可以总结为：“iTunes+应用程序商店+iPhone”。

　　iPhone开放了应用程序的开发以及下载的便捷，使手机具备了掌上电脑的功能，可以更加个性化的满足消费者不同的需求，是受到世界各国消费者热烈追捧的秘密。

　　3.iPad商业模式创新

　　乔布斯曾说：“iPad创造并定义了一种全新的产品类型，它将把用户和他们需要的内容以一种前所未有的亲密、直观并有趣的方式连接起来。”iPad的商业模式可归纳为“iTunes+应用程序商店/音乐商店/iBooks书店+iPad”。这三家店为iPad的功能提供了强有力的支撑，使iPad作为平板电脑提供给人们更便捷的生活，引起更多人的兴趣。同时iPad又不仅局限于这三家店，苹果公司还同出版商、报社、电视台、游戏公司等多方结成战略同盟，iPad仅用不到一个月的时间就为《华尔街日报》带来了6.4万用户。这时的iPad，已经很难简单的定义它仅仅是一个平板电脑。

　　总结

　　剖析了三种苹果公司的当家产品商业模式创新模式之后，我们不难得出苹果公司取得巨大成功的关键，是将优秀的终端硬件和丰富的内容紧密的结合起来，这是苹果公司的产品始终能大幅度领先同行主要的秘诀。

　　我国的汽车行业，在很多方面并不掌握核心技术，但也可以借鉴苹果公司的成功经验，除了为人们提供优秀的终端即硬件产品，还要在满足用户需求方面多动脑筋，以丰富汽车的内涵，丰富汽车用户的生活，将汽车产品作为某些软文化的载体，我们需要转变一下思维，不要仅仅是紧盯着世界汽车巨头的方向不放，不要总是一成不变的跟踪模仿思路，那样永远都无法超越对手，我们要用新的思维，用新的商业模式，打造出自己新的核心竞争力，开创一片属于自己的新天地，我相信一定能做的比别人更好。